采购管理(企业采购活动执行过程的科学管理)

编辑:敲门网互动百科 时间:2019-11-13 06:10:56
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采购管理(Procurement Management)是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程,对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督,实现对企业采购活动执行过程的科学管理。现代管理教育将采购管理的职能划分为三类,即保障供应、供应链及信息管理。
中文名
采购管理
外文名
Procurement Management
类    别
管理采购方法
适用范围
企业采购管理

采购管理采购流程

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采购管理采购计划

采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理,为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划(如周、月度、季度、年度)、非定期采购任务计划(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解,将企业的采购需求变为直接的采购任务,系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式,支持多种设置灵活的采购单生成流程。

采购管理采购订单

采购订单管理以采购单为源头,对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪,实现全过程管理。通过流程配置,可进行多种采购流程选择,如订单直接入库,或经过到货质检环节后检验入库等,在整个过程中,可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商,进行在线采购。

采购管理发票校验

发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估,劳务采购的处理,非库存的消耗性采购处理,直运采购业务,受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置,允许用户更改各种业务的处理规则,也可定义新的业务处理规则,以适应企业业务不断重组,流程不断优化的需要。

采购管理交易管理

(Transaction)
较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:·围绕着采购订单(PO,Purchase Order);
·与供应商较容易的讨价还价;
·仅重视诸如价格,付款条件,具体交货日期等一般商务条件;
·被动地执行配方和技术标准。

采购管理采购合同

(Procurement)
采购对于供应商来说就是他们 的订单。随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高,管理人员意识到供应商管理的重要性;同时,根据自身的业务量分析(ABC法),整个Logistics系统的要求,合理分配自身的资源,开展多个专案管理。这个阶段的特征为:
·围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;
·加强了对供应商其他条件的重视,如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;
·重视供应商的成本分析
·开始采用了投标手段;
·加强了风险防范意识。

采购管理策略采购

供应链管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)
比较新的概念策略性采购,其特征是:
·与供应商建立策略性伙伴关系;
·更加重视整个供应链的成本和效率管理
·与供应商共同研发产品及其对消费者的影响;
·寻求新的技术和材料替代物,OEM方式的操作;
·充分利用诸如跨地区,跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购
·更为复杂,广泛的应用投标手段。
其中,集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义:集中集团内各分公司/各工厂的采购量;采购量集中给少数的供应商,以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作,是尽可能地减少材料的规格或标准,以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。

采购管理三项职能

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采购管理保障供应

采购管理最首要的职能,就是要实现对整个企业的物资供应,保障企业生产和生活的正常进行。企业生产需要原材料、零配件、机器设备和工具,生产线一开动,这些东西必须样样到位,缺少任何一样,生产线就开动不起来。

采购管理供应链管理

在市场竞争越来越激烈的当今社会,企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售,需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持,相互之间最好的协调配合。一方面,只有把供应商组织起来,建立起一个供应链系统,才能够形成一个友好的协调配合采购环境,保证采购供应工作的高效顺利进行;另一方面,在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会,只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作,通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作,才能建立起友好协调的供应商关系,从而建立起供应链,并进行供应链运作和管理。

采购管理信息管理

在企业中,只有采购管理部门天天和资源市场打交道,除了是企业和资源市场的物资输入窗口之外,同时也是企业和资源市场的信息接口。所以采购管理除了保障物资供应、建立起友好的供应商关系之外,还要随时掌握资源市场信息,并反馈到企业管理层,为企业的经营决策提供及时有力的支持。

采购管理管理制度

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采购是现代物流链中的一个基础环节,它的管理状况关系着整个物流链的进程。因此搞好公司的采购管理工作,对整个公司的经营活动的进行至关重要。

采购管理具体做法

一、采购工作管理目标
  二、采购管理系统
  三、采购管理工作内容
  四、标准采购作业程序
  五、标准采购作业细则
  六、公司采购规程
  七、采购工作实施办法
  八、采购入库验收管理规定

采购管理产品销售制度

产品销售是公司实现利润与经营目标的关键环节因此产品销售是现代公司最重要的一项管理制度一家公司缺乏现代的产品销售管理制度不一定卖不出产品但肯定不能达到最好的效果现代公司的产品销售管理制度主要有以下几个方面
  一、年度销售计划管理制度
  二、销售方针计划书
  三、销售管理制度
  四、销售促进计划
  五、产品定价管理制度
  六、产品降价销售管理规定
  七、特约销售组织制度
  八、公司特约销售经营制度
  九、公司经销商年度奖励办法
  十、业务员开拓新客户奖励办法
  十一、公司销售人员管理制度
  十二、销售人员考核与奖惩办法
  十三、卖场服务标准
  十四、售后服务管理制度
  十五、客户投诉经济处罚细则
  十六、客户投诉行政处罚条例
  十七、客户投诉管理制度
  十八、客户投诉案件处理办法
  十九、客户提案意见处理规定

采购管理仓储管理制度

仓储管理与采购管理一样也是现代物流管理的一个重要环节做好仓储管理工作对于保证及时供应市场需要合理储备加速周转节约物资使用降低成本以及提高企业的经济效益都具有重要作用因此仓储管理制度已成为现代公司管理制度中的重要组成部分它主要包括以下几个方面
  一、公司仓库规划管理制度
  二、库存量管理工作细则
  三、公司物资储存保管条例
  四、公司储存管理办法
  五、公司材料编号办法
  六、仓库管理办法
  七、公司产品领用细则
  八、公司发货管理规定
  九、退货管理规定
  十、进货管理规定
  十一、调货管理规定
  十二、出库管理规定
  十三、商品进出库管理规定
  十四、公司产品保管条例
  十五、仓库安全管理办法

采购管理管理误区

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采购、外协工作在企业运营中地位十分重要,它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上,对于工程公司、商贸公司等企业由于采购、外协的比重大,采购管理的意义就更加重大了。然而,根据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理咨询,不少企业的采购都存在管理的误区,有些几乎已成通病。
采购只要保证“货比三家”就行了
很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了,通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价,管理者审批就看有没有3家的比价,再选一个价格合适的(绝大多数时候是选价格最低的那一个)。这个办法很简单,在采购管理上,把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢?有,而且问题还不少。其实,很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵:这3家是怎样选出来的?中间的代理商算不算数?同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家?会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能?为了防备这种可能,我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价,结果上边的问题依然存在,又屏蔽了可能有用的决策支持信息,还免除了申报者的责任。
为什么“货比三家”还不管用?这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下,采购的管理者最终签字选择供应商,表面上拥有绝对的决策权,但由于采购人员可以自由询价,从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变,无论怎样“货比三家”都是徒劳的。
解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围,这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念,但从更广义和实用的角度,就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准,划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定,也可以由一个委员会决定。总之,采购执行人员不能单独决定这个范围,也不能跳出这个范围活动,并要对每次采购活动中这个范围内的决策支持信息负责。
招标“一招就灵”
招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象,很多管理者认为采取招标方式,可以引入竞争,降低成本,也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标?什么情况下该招标?还有什么情况可以采用更合适的采购方式?这涉及到采购方式选择的问题。常用的采购方式有很多。常用的主要有:招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。
招标:除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外,在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时,最好采用招标的方法,目的之一是为了获得成本信息、技术信息。
竞争性谈判:招标时,我们可能会遇到这样的情况:或者投标人数量不够,或者投标人价格、能力等不理想,有时反复招标还是不成,是否继续招标,很是让人苦恼——招也不是,不招也不是。其实,这时候我们没有必要非认准招标不可,大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近,作用也相仿,但程序上更灵活,效率也更高一些,可以作为招标采购的补充。
询价采购(即选购):对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品(包括物资或服务),并且有多家供应商竞争,我们就可以事先选定合格供方范围,再在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式
单一来源采购:如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息,或者只有一两家供应商可以供应,公司就应该设法建立长期合作关系,争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证,在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。
合理运用多种采购方式,还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如,最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解,就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后,转用询价采购,不必再招标。再等到条件成熟,对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来,如果对长期合作厂家不满意,可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。
档案保存好,采购信息就都留下来了
在调研和咨询过程中,有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题,但苦于无力改进或来不及改进,于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档,以待具备条件时分析信息、改进工作。但实际上,从这些保存完好的采购档案中,往往还是得不到充足有用的信息?甚至有很多必要的信息永远无法获得了。这在很大程度上,就是由于采购工作过程不够规范引起的。比如,规范的采购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价,但采购人员往往把不同规格型号的设备打包,有时甚至把不同类型的设备打包询价,每次打包的方法和数量都不一样。这样一来,历次询价信息无法落实到具体产品,无从比较,在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。
可见,采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的,要改进采购管理还是要及早,想把资料先存下来等有条件了再谈改进,往往是到了想起改进采购管理的时候,相关的信息缺失就已经很严重了。

采购管理管理重要

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采购在企业中占据着非常重要的地位,因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着,在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响,要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购的目标:
 提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作;
 使库存投资和损失保持最小;
 保持并提高质量;
 发展有竞争力的供应商
 当条件允许的时候,将所购物料标准化;
 以最低的总成本获得所需的物资和服务;
 提高公司的竞争地位;
采购管理战略图 采购管理战略图
 协调企业内部各职能部门间合作;
 以最低的管理费用完成采购目标;
《采购成本控制供应商管理》各讲主要内容:
第一讲战略采购与采购战略
1.采购的四大误区
2.从传统采购到战略采购
3.当代采购的核心价值
4.采购战略的核心内容
5.最新的采购系统与模式
6.采购组织与流程的设计
第二讲 关键的采购技术
1.采购分类
2.采购成本分析
3.三方报价价格分析
4.规模经济
5.学习曲线
6.大批量采购
7.期货采购
8.联合采购
第三讲 降低采购成本的方法(上)
1.招标采购
4.电子采购
第四讲 降低采购成本的方法(下)
1.降低采购总成本
2.采购中的库存控制
3.全球采购
第五讲 供应商选择与评估
1.供应商关系策略
2.多因素比较选择供应商
3.供应商开发与认可流程
4.批量生产中的供应商管理
5.供应商绩效评估与激励
第六讲 采购谈判技巧
1.职业采购的采购哲学
2.谈判及谈判流程
3.谈判准备的六个环节
4.实施谈判的四个阶段
5.成功谈判的实战策略

采购管理管理办法

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标准采购作业程序
采购作业内容是从收到"请购案件"开始进行分发采购案件,由采购经办人员先核对请购内容,查阅"厂商资料"、"采购记录"及其他有关资料后,开始办理询价,于报价后,整理报价资料,拟订议价方式及各种有利条件,进行议价,办妥后,依核决权限,呈核订购。详细作业程序及要点如:
□ 采购作业程序及要点
标准采购作业细则
□ 请 购
第一条 请购部门的划分
各项材料的请购部门如下:
(一)常备材料:生产管理部门
(二)预备材料:物料管理部门
(三)非常备材料:
1.订货生产用料:生产管理部门
2.其他用料:使用部门或物料管理部门
第二条 请购单的开立、递送
(一)请购经办人员应依存量管理基准、用料预算,参酌库存情况开立请购单,并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决权限呈核并编号(由各部门依事业部别编订),"请购单(内购)(外购)"附"请购案件寄送清单"送采购部门。
(二)需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料,请购部门应以请购单附表,一单多品方式,提出请购。
(三)紧急请购时,由请购部门于"请购单""说明栏"注明原因,并加盖"紧急采购"章,以急件卷宗递送
(四)材料检验须待试车方能实施者,请购部门应于"请购单"上注明"试车检验"及"预定试车期限"。
(五)庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况,并考虑库存情况,填制"请购单"提出请购。
第三条 免开请购单部分
(一)下列总务性物品免开请购单,并可以"总务用品申请单"委托总务部门办理,但其核决权限另订,其列举如下:
1. 贺奠用物品:花圈、花篮、礼物等。
2. 招待用品:饮料、香烟等。
3. 书报(含技术性书籍及定期刊物)、名片、文具等。
4. 打字、刻印、报表等。
(二)零星采购及小额零星采购材料项目。
第四条 请购核决权限
(壹) 内购:
(1) 请购金额预估在1万元以下者,由科长核决。
(2) 请购金额预估在1万元至5万元者,由经理核决。
(3) 请购金额预估在5万元以上者,由总经理核决。
2.财产支出:
(1)请购金额预估在2000元以下者,由科长核决。
(2)请购金额预估在2000元至2万元者,由经理核决。
(3)请购金额预估在2万元以上者,由总经理核决。
3. 总务性用品:
(1)请购金额预估在1000元以下者,由科长核决。
(2)请购金额预估在1000元至1万元者,由经理核决。
(3)请购金额预估在1万元以上者,由总经理核决。
附注:凡列入固定资产管理的请购项目应以"财产支出"核决权限呈核。
(二)外购:
1.请购金额预估在10万(含)元以下者,由经理核决。
2.请购金额预估在10万元以上者,由总经理核决。
第五条 请购案件的撤销
(一)请购案件的撤销应立即由原请购部门通知采购部门停止采购,同时于"请购单(内购)"或"请购单(外购)"第一、二联加盖红色"撤销"的戳记及注明撤销原因。
(二)采购部门办妥撤销后,依下列规定办理:
1.采购部门于原请购单加盖"撤销"章后,送回原请购部门。
2.原"请购单"已送物料管理部门待办收料时,采购部门应通知撤销,并由物料管理部门据以将原请购单退回原请购部门。
3. 原请购单未能撤销时,采购部门应通知原请购部门。
□ 采 购
第一节 一般规定
第六条 采购部门的划分
(一)内购:由国内采购部门负责办理。
(二)外购:由国外采购部门负责办理,其进口庶务由业务部门办理。
(三)总经理或经理对于重要材料的采购,可直接与供应商或代理商议价。专案用料,必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购作业。
第七条 采购作业方式
除一般采购作业方式外,采购部门可依材料使用及采购特性,选择下列一种最有利的方式进行采购:
(一)集中计划采购:凡具有共同性的材料,须以集中计划办理采购较为有利者,可核定材料项目,通知各请购部门依计划提出请购,采购部门定期集中办理采购。
(二)长期报价采购:凡经常性使用,且使用量较大宗的材料,采购部门应事先选定厂商,议定长期供应价格,呈准后通知各请购部门依需要提出请购。
第八条 采购作业处理期限
采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需,分类制定材料采购作业处理期限,通知各有关部门以便参考,遇有变更时,应立即修正。
第二节 国内采购作业处理
第九条 询价、比价、议价
(一)采购经办人员接获"请购单(内购)"后应依请购案件的缓急,并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料,除经核准得以电话询价之外,另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。
(二)若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者,采购经办人员应检附资料并于"请购单"上予以证明,经主管核发后,先会使用部门或请购部门签注意见后呈核。
(三)属于买卖惯例超交者(如最低采购量超过请购量),采购经办人员于议价后,应于请购单"询价记录栏"中注明,经主管签认后呈核。
(四)对于厂商的报价资料经整理后,经办人员应深入分析后,以电话等联络方式向厂商议价。
(五)采购部门接到请购部门以电话联络的紧急采购案件,主管应立即指定经办人员先行询价、议价,待接到请购单后,按一般采购程序优先办理。
(六)"试车检验"的采购条件,采购经办人员应于"请购单"注明与厂商议定的付款条件呈核。
第十条 呈核及核决
(一)采购经办人员询价完成后,于"请购单"详填询价或议价结果及拟订"订购厂商""交货期限"与"报价有效期限"经主管审核,并依请购核决权限呈核。
(二)采购核决权限
第十一条 订购
(一)采购经办人员接到经核决的"请购单"后应以"订购单"向厂商订购,并以电话或传真确定交货(到货)日期,同时要求供应商于"送货单"上注明"请购单编号"及"包装方式"。
(二)若属分批交货者,采购经办人员应于"请购单"上加盖"分批交货"章以资识别。
(三)采购经办人员使用暂借款采购时,应于"请购单"加盖"暂借款采购"章,以资识别。
第十二条 进度控制及事务联系
(一)国内采购部门应分询价、订购、交货三个阶段,以"采购进度控制表"控制采购作业进度。
(二)采购经办人员未能按既定进度完成作业时,应填制"进度异常反应单"并注明"异常原因"及"预定完成日期",经呈主管核示后转送请购部门,依请购部门意见拟订对策处理。
第十三条 整理付款
(一)物料管理部门应按照已办妥收料的"请购单"连同"材料检验报告表"(其免填"材料检验报告表"部分,应于收料单加盖"免填材料检验报告表"章)送采购部门,经与发票核对无误,于翌日前由主管核章后送会计部门。会计部门应于结帐前,办妥付款手续。如为分批收料者,"请购单(内购)"的会计联须于第一批收料后送会计部门。
(二)内购材料须待试车检验者,其订立合同部分,依合同规定办理付款,未订合同部分,依采购部门呈准的付款条件整理付款。
(三)短交应补足者,请购部门应依照实收数量,进行整理付款。
(四)超交应经主管核示始得依照实收数量进行整理付款,否则仅依订货数付款。
第三节 境外采购作业处理(含进口事务、关务)
第十四条 询价、比价、议价
(一)外购部门依"请购单(外购)"的需求日及急缓件加以整理,并依据供应厂商资料,并参考市场行情及过去询价记录,以电话或传真方式进行询价作业,但因特殊情况(独家制造或代理等原因)应于"请购单(外购)"注明外,原则上应向三家以上供应厂商询价、比价或经分析后议价。
(二)请购的材料规范较复杂时,外购部门应附上各厂商所报材料的重要规范并签注意见后,会请购部门确认。
第十五条 呈核及核决
(一)比价、议价完成后,外购部门应填制"请购单(外购)",拟订"订购厂商""预定装船日期"等,连同厂商报价资料,送请购部门依采购核决权限核决。
(二)核决权限
1.采购金额以CIF美元总价折合在×××元(含)以下者由经理核决。
2.采购金额以CIF美元总价折合超过×××元以上者由总经理核决。
(三)采购案件经核决后,如发生采购数量、金额的变更时,请购部门应依更改后的采购金额所需的核决权限重新呈核;但若更改后的核决权限低于原核决权限时仍应由原核决主管核决。
第十六条 订购与合同
(一)"请购单(外购)"经核决送回外购部门后,即向厂商订购并办理各项手续。
(二)需与供应厂商签订长期合同者,外购部门应以签呈及拟妥的长期合同书,依采购核决权限呈核后办理。
第十七条 进度控制及异常处理
(一)外购部门应以"请购单(外购)"及"采购控制表"控制外购作业进度。
(二)外购部门于每一作业进度延迟时,应主动开立"进度异常及反应单"记明异常原因及处理对策,据此修订进度并通知请购部门。
(三)外购部门于外购案件"装船日期"有延误时,应主动与供应厂商联系催交,并开立"进度异常反应单"记明异常原因及处理对策,通知请购部门,并依请购部门意见处理。
第十八条 进口签证前("请购单(外购)"核准后)的专案申请
(一)专案进口机器设备的申请?专案进口机器设备时,外购部门应准备全部文件申请核发"输入许可证",申请函中并应请求"国贸局"在"输入许可证"加盖"国内尚无产制"的戳记及核准章,以便进口单位凭以向海关申请专案进口及分期缴税。
(二)进口度量衡器及管理物品时,外购部门应于申请"输入许可证"之前准备"报价单"及其他有关资料送进口单位向政府机关申请核准进口。
第十九条进口签证
外购材料订购后,外购部门应即检具"请购单(外购)"及有关申请文件,以"申请外汇处理单"(需在一星期内办妥结汇时,加填"紧急外购案件联络单")送进口单位办理签证。进口单位应依预定日期向"国贸局"办理签证,并于"输入许可证"核准时通知外购部门。
第二十条 进口保险
(一)FOB、FAS、C&F条件的进口案件,进口单位应依"请购单(外购)"外购部门指示的保险范围办理进口保险。
(二)进口单位应将承保公司指定的公证行在"请购单(外购)"上标示,以便货品进口必须公证时,进口单位凭以联络该指定的公证行办理公证。
第二十一条 进口船务
(一)FOB、FAS的进口案件,进口单位(船务经办人员)于接获"请购单(外购)"时,应视其"装运口岸"及"装船期限"并参照航运资料,原则上选定三家以上船公司或承揽商,以便进口货品可机动选择船只装运。
(二)进口单位(船务经办人员)应将所选定的船公司或承揽商品名称,提供进口结汇经办人员,于"信用状开发申请书"列明,作为信用状条款,向发货人指示装船。
(三)如因输出口岸偏僻或因使用部门急需,为避免到货延误,外购部门应于"请购单(外购)"上注明,避免在信用状指定船公司而委由发货人代为安排装船。
第二十二条 进口结汇
进口单位应依"请购单(外购)"标示的"间发信用状日期"办理结汇,并于信用状(L/C)开出后以"开发L/C快报"通知外购部门联络供应厂商。
第二十三条 税务
(一)免货物税及"工业用证明"的申请
1.进口的货品可申请免货物税者,外购部门应于"输入许可证"核准后,检具必需文件,向税捐处申请,经取得核准函后向海关申请免货物税。
2.除"免凭经济部工业局证明办理具结免税进口"的项目外,其他合于免税规定的人造树脂类材料,外购部门应于开发"信用状"后检具必需文件向经济部工业局申请"非供塑胶用"证明,以便于报关时据此向海关申请依工业用物品税率缴纳进口关税。
(二)专案进口税则预估及分期缴税的申请及办理外购部门应于进口前,检具有关文件,凭以向海关申请税则预估,等核准后并办理分期缴税及保证手续。
第二十四条 输入许可证、信用状的修改
供应商成本公司要求修改"输入许可证"或"信用状"时,外购部门应开立"信用状、输入许可证修改申请书"经呈核后,检具修改申请文件送进口事务科办理。
第二十五条 装船通知及提货文件的提供
(一)外购部门接到供应商通知有关船名及装船日期时,应立即填制"装船通知单"分别通知请购部门、物料管理部门及有关部门。
(二)外购部门收到供应商的装船及提货文件时,应检具"输入许可证"及有关文件,以"装运文件处理单"先送进口单位办理提货背书。
(三)提货背书办妥后,外购部门应检具"输入许可证"及提货等有关文件,以"装运文件处理单"办理报关提货。(四)管理进口物品放行证的申请: 进口管理物品时,外购部门应于收到装运文件后,检具必需文件送政府主管机关申请"进口放行证"或"进口护照",以便据此报关提货。
第二十六条 进口报关
(一)关务部门收到"请购单(外购)"及报关文件时,应视买卖、保险及税率等条件填制"进口报关处理单"连同报关文件,委托报关行办理报关手续,同时开立"外购到货通知单"(含外购收料单)送材料库办理收料。
(二)不结汇进口物品,进口单位(邮寄包裹则为总务部门)应于接获到货通知时,查明品名、数量等资料,并会外购部门确认需要提货者再行办理报关提货。如系无价进口的材料、补运赔偿及退货换料等,报关时关务部门应开立"外购到货通知单(含外购收料单)"通知收货部门办理收料,而属其他材料及物品则由收件部门于联络单签收后,送处理部门处理。
(三)关税缴纳前进口单位应确实核对税则、税率后申请暂借款缴纳。
(四)海关估税的税率如与进口单位估列者不符时,进口单位应立即通知外购部门提供有关资料,于海关核税后14天内以书面向海关提出异议,申请复查,并申请暂借款办理押款提货。押款提货的案件,进口单位应于"进口报关追踪表"记录,以便督促销案。
(五)税捐记帐的进口案件,进口单位应依"请购单(外购)",于报关时检具必需文件办理具结记帐,并将记帐情况记入"税捐记帐额度记录表"及"税捐记帐额度控制表"。
(六)船边提货的进口材料,进口单位应于货物抵港前办妥缴税或记帐手续,以便船只抵港时,即时办理提货。
第二十七条 报关进度控制
关务部门应分报关、验关、估税、缴税、放行五阶段,以"进口报关追踪表"控制通关进度。
第二十八条 公证
(一)各公司事业部应依材料进口索赔记录及材料特性等因素,研判材料项目(如外购散装材料),通知进口单位于材料进港时,会同公证行前往公证。
(二)外购材料于验关或到厂后发现短损而合于索赔条件者,进口单位应于接获报关行或材料库通知时,联络公证行办理公证。
(三)进口货品办理公证时,进口单位应于公证后配合索赔经办时效,索取公证报告分送有关部门。?
第二十九条 退汇
(一)外购部门依进口材料的装运情况,判断信用状剩余金额已无装船的可能时,应于提供报关文件时提示进口单位,并于进口材料放行及"输入许可证"收回后,开立"信用状退汇通知单"连同"输入许可证"送进口事务科办理退汇。
(二)退汇金额较大,但信用状未逾有效期限者,外购部门应向供应厂商索回信用状正本,送进口单位办理退汇。
第三十条 索赔
(一)外购部门接到收货异常报告("材料检验报告表"或"公证报告"等)时,应立即填制"索赔记录单"连同索赔资料交索赔经办部门办理。
(二)以船公司或保险公司为索赔对象者,由进口单位办理索赔;以供应厂商为索赔对象时,由外购部门办理索赔。
(三)索赔案件办妥后,"索赔记录单"应依原采购核决权限呈核后归档。
第三十一条 退货或退换
(一)外购材料须予退货或退换时,外购部门应适时通知进口单位依政府规定期限向海关申请。
(二)复运出口、进口的有关事务,外购部门应负责办理,其出口进口签证、船务、保险报关等事务则委托出口单位及进口单位配合办理。
(三)退换的材料进口时依本节有关规则办理。
第四节 价格及质量的复核
第三十二条 价格复核与市场行情资料提供
(一)采购部门应调查主要材料的市场与行情,并建立厂商资料,作为采购及价格审核的参考。
(二)采购部门应就企业内各公司事业部所提重要材料的项目,提供市场行情资料,作为材料存量管理及核决价格的参考。
第三十三条 质量复核
采购单位应就企业内所使用的材料质量予以复核(如材料选用、质量检验)等。  第三十四条 异常处理 审查作业中,若发现异常情况,采购单位审查部门应即填制"采购事务意见反应处理表"(或附报告资料),通知有关部门处理。

采购管理管理特征

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传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面:
1. 采购的目的是为库存而采购,价格是采购的工作重点
2. 质量控制通过事后控制,缺乏对供应商的有效评价与管理
3. 供需双方之间缺乏交流与合作,是短期的,不稳定的合作关系
4. 缺乏快速响应市场需求变化的能力,采购效率低,成本高
5. 采购部门与其他部门相互独立、分离,影响作业流程的协调性

采购管理管理平台

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互联网第一个采购管理平台由原浙江省机电设备招标局局长吴树贵先生和曾任浙江省国际技术设备招标有限公司总经理助理的罗青先生在2001年共同创建;2002年创建上海必联;2009年获十年电子商务模式创新大奖。业内的采购管理平台基本功能包括:
采购商采购管理平台
·价格管理:是企业确定采购价格的过程,建立和管理企业采购物品的统一价格体系,对采购价格的执行范围、定价方式进行规范,必联采购网为用户企业构建了一套完善的价格管理体系。
·采购计划:是由企业根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导入必联采购网,支持多种格式文件导入,导入后的生产计划可以进行查看、修改。系统提供了数据校验机制,通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对,自动将不合格数据筛选出来,有效保证了计划数据的准确性。
·采购定价:企业可根据业务需要选择多种采购模式:招标、竞价、询价。充分发挥市场杠杆效应,降低采购品的材料成本和采购过程成本,提升采购工作效率,从而达到降低企业采购成本目的。
·合同、协议管理:是采购定价结果的体现,也是采购实施的依据,包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。可以手工录入合同,也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同。
·订单协同:企业需要一个完整的供应链管理,才能动态快速地响应客户需求。必联采购网提供了一整套订单协同的功能,包括订单、收货、退货等的流程。
·采购统计:主设定统计查询方式,分为按项目采购统计和按采购价格统计两种,可以对供应商报价的历史纪录、订单响应、送货及时率、货物合格率、交易数据等进行自动统计,为采购决策提供强有力支持。
·供应商管理及评估:供应商通过网上注册,申请成为供应商企业,经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过,供应商真正注册成为采购网供应商;采购商可对供应商进行认证,使其成为自己的潜在供应商;拥有供货资质的供应商称为正式供应商;采购商可对正式供应商进行评估,选出合格供应商。
·采购目录维护:采购品目录是整个采购系统的基础和根本,它具有统一分类、统一编码的特点,各个采购商根据自身企业的特点和需要进行维护。
供应商供应管理平台
·客户管理:是对当前用户交易场状态的管理,可以根据自己的需求,申请进入新的交易场;
·交易管理:查看和操作不同状态下的采购项目,全程管理采购交易;
·订单协同:必联采购网提供了一整套订单协同的功能,包括订单、收货、退货等流程。
·合同管理:合同是采购定价结果的体现,也可以根据采购定价项目的中标结果直接网上交互和确定合同。
·供货管理:建立供应产品与客户之间的关联,确保拥有供应产品的资质;同时,与采购商双向查看和管理协议内容。

采购管理管理原则

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1.首先必须建立完善的供应商评审体制:对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定。
2.建立采购流程、价格审核流程、验收流程、付款结算流程。
3.完善采购员的培训制度,保证采购流程有效实施。
4.价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效,杜绝暗厢操作。
5.规范样品的确认制度,分散采购部的权力。
6.不定期的监督,规范采购行为。
7.建立奖励制度,下调价格后应对采购员进行奖励。
8.加强开发能力,寻求廉价代替品。

采购管理管理要素

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第一,要确定供应商的资格。以确保供应商有良好的供货能力。对于大型制造企业而言,这点尤为重要,因为供应商的稳定供货能力对于企业的稳定生产具有关键性的作用,因此这些企业有一个合格供应商名录,采购只能限于名录内的供应商,而且要由企业的技术和标准化部门来核定这个名录。
第二,采购价格形成机制。为了对采购价格进行有效管理,通常企业需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限,这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成,从而防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。
第三,付款方式的确定。这是实际的利益,企业应尽最大的努力,争取好的付款方式。
第四,数量核查。供应商货品到货后,应该由检验部门核查到货数量。
第五,质量核查。对于有质量要求的货品,需要质检部门的检验。

采购管理行业差异

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当我们在思考如何提高我们的采购管理水平,降低采购总成本的时候,首先我们需要理解采购管理的行业差异是什么?这样,我们才能理解并采用不同的方法来管理各行各业不同的采购工作。根据各行业采购工作的通性和个性,我们将采购管理工作分为四类:

采购管理第一类

生产性采购
就是我们采购这个物品是直接为了公司生产运营所需。而生产性采购又分为两类:
第1类是原材料性采购(MRP性物料采购)。所采购的此类物料是本企业所生产的产品的组成部分或中间体产品;
第2类是零配件的采购(MRO性采购,就是维修,维护、修理、运作),这些零配件是为了保障机器能正常生产运作所需要的维修、更换配件。
这两类物品的采购管理性质不同,运作方式也不同,看问题的角度也不同。

采购管理第二类

商贸性采购
像沃尔玛这样的零售商,它们的采购不属于生产性采购,属于商贸性采购,商贸性采购和生产性采购最大的区别是什么?批发商、零售商在采购物品时(像沃尔玛采购的东西),采购什么商品并不十分重要,重要的是采购的东西必须保证能赚钱,笔笔都得赚钱,不赚钱就没有必要采购进货。西瓜不赚钱,可以采购苹果。但是对于生产性采购来讲就不行,这个产品我们公司只能用这个原材料,我做饼干的,只能买面粉,不能说面粉太贵就不买了,不买就停产了,所以生产性并不保证每次采购都赚钱,而且采购的盈利性也不能直接反应出来的。我们举一个简单的例子:一个很称职的生产采购部经理,如果跳槽到批发商、零售商去做采购管理,也许过不了半年就被炒掉了,为什么?因为采购管理的角度不一样。管理的方法也就有很大的不同。

采购管理第三类

一般日常用品性采购
像办公用品采购,还有行政采购等。其特点是采购品类繁杂,但采购金额小。其所采购的物品主要是保障公司的正常行政办公所用。

采购管理第四类

项目性采购
有时候,我们的采购工作属于项目性采购,比如说买一台设备,盖一个车间等。项目性采购的主要特点是一次性。很少有重复性的采购。这就意味的每次采购的流程都得重新开始,以往的经验和关系很少能用到。

采购管理解决方法

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采购是供应链当中的一个重要环节,它对企业管理是否成功有着巨大的影响。对任何生产企业而言,将正确的原材料和半成品以正确的价格,正确的质量在正确的时间送到正确的地点,是至关重要的。
在实际操作中,要把采购当成供应链的一部分进行管理,要想管理得当,需要注意以下几个方面的问题:
1、制定采购计划,其中包括采购商品的价格,付款条件,质量,商品来源地,交货方式和运输方式等。
2、选择合适的供应商并确定他们的合作方式。
3、确定采购的数量和批次,防止造成不必要的库存和增加运输成本

采购管理采购理念

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一、采购管理与ERP集成的一体化思想
ERP系统面向企业的整个业务流程,其核心思想是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链,它将企业管理从企业内部延伸到企业外部,对企业供应链的所有环节进行管理和集成。
1.在企业内部的集成方面
在企业内部,ERP系统将整个企业的相关部门通过信息共享有机地集成一个整体。而采购管理作为企业内部信息流、物流、资金流的源头,实现基于ERP的采购管理系统的集成对于整个企业ERP系统集成具有重要意义。ERP系统重视对入们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计,改造范围越广,新系统的潜能越能充分发挥。企业所得的收益也应越大。在采购管理中不断追求高效的流程,先进的软件系统与业务流程结合在——起考虑,不断优化、磨合。这种在企业内部进行的ERP的有效集成,将提高采购管理的效率,实现企业资源最大限度的发挥作用。
ERP是以计算机技术为支撑的资源的管理,计划、运用都是以数据的形式体现的。确保采购管理中数据的准确性,建立完善的数据收集机制。在管理活动中以数据说话,以合乎事实的数据为决策依据,这才能实现ERP系统在企业内部的有效集成。
2.在企业外部供应链上的集成方面
ERP与供应链系统的有效集成,是企业从整个市场竞争与社会需求出发,整合、优化供应链上的企业内部各个部门、材料供应商等各种资源,这样实现了社会资源的优化、重组,大大捉高了企业采购活动中物流、资金流与信息流的运转效率,消除了众多的中间冗余的环节。从而减少流通成本。并提高企业应变能力
这种ERP与供应链系统的有效集成把企业与供应商良好地连接宋,并通过信息网络融为一体,目的是在激烈的市场竞争环境中求生存和发展,大大提高了企业采购管理的效率,给企业带来了显着的利益。企业采购管理中实现ERP的有效集成,消除了采购的许多冗余的中间环节,减少了浪费,避免了延误,具有良好的社会效应。
综上所述,一方面采购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成,实现了企业物流、资金流以及信息流的有机集成提高采购管理效率的目的。另一方面。企业通过ERP系统在企业外部供应链上的有效集成,达到与供应商建立长期牢固的合作关系,优化了企业的采购管理。总之,通过ERP系统在企业内外两方面的集成,提高了企业采购管理的应用效率,集中体现了采购管理与ERP集成的一体化思想。
二、ERP采购管理信息系统的设计与运作
企业的采购工作相当重要并且也非常繁杂,相当多的企业采购从中央到地方经常因采购工作中的一些琐事而影响了采购工作的效率,对采购工作的主要控制要素:物料供应的数量、价格以及供应时间反而只是勉强应付,几乎没有时间与精力去研究采购市场与开发供应商,更谈不上建立企业的稳固、高效和低成本的供应链条。ERP的出现为采购工作注入了强大的活力,提供了管理和技术并举的解决方案。应该说在诸多业务部门的ERP推广与应用中,采购部门是见效最快的部门之一。企业在实施基于ERP的采购管理信息系统时可以根据一定的业务顺序进行:
1.建立供应商资源
运行ERP下的采购管理系统时首先是建立供应商档案,同时对首选、次选等供应商加以分类,并建立供应商的供应货物明细(品种、价格、供应期、运输方式等),资料必须进行最终确认才有效。系统在执行采购订单下达时,要读入相应的供应商资料,并且初始化供应商的有关账务资料。初始化完成之后才能处理采购业务。供应商资料是采购子系统的基本资料。
2.生成采购申请
根据ERP的物料需求计划生成的采购申请,同时综合考虑物料的订货批量、采购提前期、库存量、运输方式以及计划外的物料申请,进行系统自动物料合并,也可以人工干预和修改。另外,有些原材料的采购提前期很长(有的进口件要半年以上的采购周期),因此有可能超过主生产计划制定周期。这类采购的采购计划应经过销售财务与计划等部门的综合讨论与评估来确定所需的数量和时间,然后制定物料的中期或长期采购申请。
3.确定优选供应商
该过程是落实采购供应商。采购业务人员根据系统中的供应商资源,综合考查有关供货价格、交货数量、交货期、质量要求与技术要求,进行供应商选优评价,落实每种物料的优选供应商。对新开发的供应商资源还要进行供应商的认证过程,经过相应的评审并合格后才能作为许可采购的供应商。
4.生成用款计划
生成采购计划后,系统自动生成用款计划,并根据询价结果进行维护。由财务对用款计划进行确认之后反馈意见给采购部。
5.下达订单
根据订货批量、采购提前期、库存量、运输方式、用款计划以及计划外的物料申请进行物料合并,生成采购订单。并经过确认后即可进行订单输出,最后下达给供应商。也可以网上发布订单。对于临时追加的采购任务,可以通过与供应商协商直接下达采购订单。
6.采购订单跟催
采购业务人员对下达的采购订单按计划进行跟踪,系统可以设置跟踪的时间周期,形成订单跟催计划。在跟催过程中,要了解供应商的生产进度及质量情况,并及时对供应商给予支持。
7.货物验收
由采购业务员对供应商所供货物按订单与进行验收,并录人收货单。也可以根据系统集成的特点与企业的实际流程直接由货物管理员对货物按订单验收,并对不按计划交货的供应商进行管理控制(拖期、提前)。
8.结账与费用核算D结账付款工作
应由采购部门配合财务部门来完成,并根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊。计算出物料的采购成本
9.采购订单结清
在采购订单交货、收货、入库、付款和考核后,要及时结清采购订单。系统可提供自动结清功能,可选择交货、收货、入库、付款、考核等结清方式。一般系统按付款结清的方式处理。也可以进行强制结清。
10.系统基础数据维护
采购子系统的基本数据有采购员资料、供应商资料、采购提前期以及业务流程设置。对这些数据应及时加以维护。
11.采购子系统运作带来的效益采购子系统的实施可以给企业采购部门的管理工作带来显着的变化与改善。
主要表现在以下几个方面:
(1)提高采购工作效率。例如。催促已下订单的时间可以从实施前占总时间的50%,下降到12%。日常查询库存的时间也可以大大减少等。
(2)流程变革带来的效益。例如:通过采购订单,可以直接完成验收货物、发票录入等工作,并且简化了所有数据的查询。这些都会带来流程效益。
(3)较少文件流转。提高处理信息的效率。
(4)提高业务人员素质。有统计表明,实施ERP后,采购业务人员的工作时间分配会发生较大的变化。业务人员研究工作来寻求降低成本的时间从28%增加到36%,而总的采购成本可以下降5%。这就说明实施ERP系统会提高采购人员的工作效率和素质。
(5)提高基础管理工作水平。采购业务的规范性将得到加强。采购部门管理人员将有更多的时间抓业务培训、供应商开发等基础管理工作。
ERP是在市场竞争的动力下发展起来的,企业为了在市场中求生存与发展。不断地整合、优化与扩人企业的自身资源。ERP经过发展,其功能模块及内部各个分系统的性能不断增强。功能也在不断扩展和完善,涉及企业的领域越来越广。但随着ERP的发展,它应用的局限性也越来越明显地表现出来。因此,随着信息技术以及电子商务的出现和发展,ERP必然要谋求与其他信息系统的集成,实现其功能不断扩展和增强。以便更好地适应企业发展的需要。

采购管理音像信息

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《采购成本控制与供应商管理》
《如何做好生产计划与物料控制》
《物料管理与库存控制教程》
《高效的制造业物料与仓储管理教程》
《企业采购与供应商管理七大实战技能》
《采购管理与战略采购》
《向丰田学管理—物流与采购供应链管理篇》

采购管理七个规则

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1、建立企业费用支出明细表。企业所有的费用都应该详细记录在一张表上,这样一方面有助于发现资金节约的机会,避免产生浪费,另一方面也有助于把企业的采购业务和行业标准进行比较,消除无效的采购操作。
2、进行费用分析。通过费用分析,企业根据自身的购买力需要明确采购什么、谁来采购、向谁采购。通过分析,应该解决一些关键的问题:采购费用是多少?与同行业的其他企业相比,采购成本的高低情况?首选供应商的采购量是多少?此外,通过费用分析企业也能够明确支出项目,制定相应的采购战略以降低采购成本。有一点须指出,费用分析是一个持续进行的过程,不能间断。
3、支持战略性采购。战略性采购是任何成功采购的精髓。遵循第一、第二个规则后,要为每一项费用支出制定一个战略。企业应明确以下问题:为了节约成本、提高服务质量,企业应如何改进供应链?企业的供应需求是什么?如何制定统一采购规范,内容包括产品质量、配送、服务条款和单位成本?如何采购可替代性产品?一旦这些问题得以解决,制定出相应采购战略,企业就可以胸有成竹地与供应商谈判。同时,这也为将来评估供应商绩效奠定了基础。
4、从战略层面应用技术。与供应商签订合同后,企业需投资安装跟踪采购活动的软件,向供应商发送电子订货单和其他电子文件,这样既有利于减少书写错误,又能够加快订单的处理。采购软件技术能够使订货更加快速便捷,将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外,采购软件技术也能够简化企业费用分析和合同部门间信息的沟通,这样有利于同供应商建立同盟关系。换句话说,企业可以通过软件技术了解供应商是否确实在供货,以及企业员工是不是从重点供应商那里采购原材料。但有一点:技术不是采购的万能钥匙。电子采购系统是十分有用的采购辅助工具,但是为了获得长期的效益,企业需要对操作人员进行专业培训。
5、将采购业务提升至企业发展重要战略地位。如果得不到高层经理的认同,再好的采购计划都是没有意义的。因此,企业应思路清晰地阐明如何降低采购成本,从而赢得财务总监的认可。
6、拟定合理计划确保获得企业内部的支持和供应商的执行。假如企业已经明确成本节约的机会,也能够监控供应商的业务执行情况,同时高层经理也认可了采购计划,然而采购部门仍以高成本从很多供应商购买服务和产品。这种情况下,企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和员工。请牢记:供应商对采购计划的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关系,企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性,从而确定这个企业是否容易合作。
7、改变企业员工行为。员工参与对于一个成功的采购计划是至关重要的。因此,企业必须激励员工积极参与,使他们了解采购的作用及其对整个企业的影响力。员工的思维和行为方式必须和采购流程相一致,其态度和信念也必须符合企业的采购理念。每当企业有新的变动或者采用新技术时,员工都会感到有压力。所以,开诚布公是非常重要的,要向员工解释企业进行变动的原因及其能够带来的好处,解答他们的疑问,减轻他们的压力,告诉他们如何做才对公司有利。这就是企业变动管理所面临的挑战。改变企业员工行为非常重要,所以再强调一遍,因为如果员工不支持,任何计划都是纸上谈兵

采购管理采购分类

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工业企业的采购,即企业购买生产或支持企业生产所需物资的过程。一般来说,企业采购过程包括明确采购需求,甄选供应商,确定采购价格,确定交货时间、地点,签订合同并按要求收货付款等程序。
根据不同的标准可将采购分为不同的类型,按地区可分为国内采购和国外采购;按采购方式可分为直接采购、委托采购和调拨采购;按采购政策可分 为集中采购和分散采购;按性质可分为一般采购和项目采购;按采购主体可分为政府采购和集体采购;等等。以下就企业常用的集中采购和分散采购以及代表企业采购作业新潮流的准时采购方式作简单的介绍。
1、集中采购
集中采购是指企业的所有采购任务由一个专一部门负责,具体办法是将企业各部门的原材料需求集中起来,由采购部门集中向供应商询价、发标订购。集中采购可以使企业采购部门用较大的采购量作为砝码,得到供应商较好的折扣价格,同时由于采购作业量的减少而使企业采购的成本降低,从而降低企业原材料成本。
2、分散采购
分散采购是指企业的采购作业分散在各个使用部门,各个部门或各独立单位自行满足采购需求。分散采购能比集中采购更快地满足使用单位的需要;如果使用单位地理位置极度分散,分散采购还能通过就地购买节约运输成本。
3、准时采购
准时采购,也叫JIT(JustInTime)采购法,是一种先进的采购模式,代表着企业采购发展的新方向。
准时采购和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:
第一,较少的供应商,甚至单源供应。
第二,供应商的选择标准不同。
第三,对交货准时性的要求不同。
第四,对信息交流的需求不同。
第五,制定采购批量的策略不同。